自今年年初创始人黄光裕回归以来全模式的零售生态闭环
自今年年初创始人黄光裕回归以来，国美备受关注，整个行业都在观察黄光裕如何带领国美在完全不同的商业环境中重拾昔日辉煌。
单看这些动作，外界并不清楚黄光裕在下什么样的棋，逻辑是什么。
10月11日下午，黄光裕与国美零售CFO方巍出席国美零售媒体交流大会，解读国美战略，引起市场高度关注。
自2017年国美提出家与生活战略以来，已成功过渡到家与生活战略的第二阶段期间，国美以用户思维，平台思维，科技思维，闭环思维为指导思想，形成了线上平台，线下平台，供应链平台，物流平台，大数据云平台，共享共建六大平台体系，构建了全场景，全环节，全模式的零售生态闭环
谈及国美六大平台时，黄光裕充满热情，甚至拿出手机向大家演示，但他只表示希望会有爆点，但没有爆点也没关系，非常谨慎我们最基本的逻辑是将用户与商品和服务联系起来零售业的本质也是用户思维黄光裕说
在黄光裕的带领下，国美依托现有能力和资源，将整个零售环节划分为六大板块，在六大板块全面提升能力，全环节平均成本降低10%~15%希望国美基于这些能力，与大B，小B，C共同推动零售行业回归本源，同时推动国美价值增长
回归零售本质。
003010 :今年年初，你提出国美要回到原来的市场地位后来我们看到国美做了相当大的调整我们应该如何理解国美最初的市场地位，是什么样的
黄光裕的:国美的定位一直是做零售业务本来主要是做家电，国美很清楚我们仍然希望在零售业务中取得更好的成绩其中家电以前主要是线下，现在想更好的推动这个业务的发展同时，拓展其他产业我们的计划是全方位的这次我们主要是想推出这个想法
我觉得国美的定位还是以零售为主，实现方式是同时通过电商渠道和线下渠道我们将在零售中实现新的零售模式
市场地位不能简单地从规模上看现在电商平台的市场规模比较大，但是应该说电商和零售的定位是不一样的从某种意义上说，我们是不同的我们以用户为主导，通过商家提供服务我们用零售商业模式赋能商家，实现对用户的服务，而不是通过商家和B端到达C端在这里，一切似乎都在销售，实现路径也不一样但是，我们会吸收电子商务的优势，也会使用一些电子商务的方法我们目前的六个平台也会有电商业务除了电子商务，我们还有另外五个部门最终，我们的电子商务业务是通过零售行业的经验和实力来建立正品渠道应该说，电商模式和以服务用户为重点的零售行业，未来都会通过YEATION商家的渠道进行展示
我们将通过零售生活，内容，社交电商的方式占领市场，真正在市场上实现独特的商业模式。
方:我们在做的是一个闭环的过程在这个过程中，我们可以看到国美主要是在回归零售的本质，零售的本质其实是从商品和服务中获取价值
我们可以看到零售业的几个变化，33，360一次是在2000年到2010年之间，零售行业以线下连锁为主2010年后，每个人都会向互联网发展互联网发展到一定程度的时候，这几年大家都认为零售的核心本质不是技术，而是用技术赋能商品和服务，所以大家都看到了新零售的回头，2020年之后，尤其是疫情之后，大家都看到了零售的本质是什么，重新思考了线上线下的兼容性零售的核心问题是通过这些技术手段扩大端到端的供应链能力国美现在做的是回归零售的本质国美通过线上线下多渠道整合以及供应链之间的整合，可以将端到端成本降低10%~15%
比如从供应商的角度来看，一个渠道的销售成本一般在30%~40%左右，我们现在参与的整个链条成本约为25%如果结合视频导购等手段节省人工成本，可能会降低到20%~25%这意味着如果是100亿元的业务，零售渠道就要花费30亿到40亿元，而我们这里只有20亿到25亿元节省下来的5亿至10亿元人民币可以由零售商，供应商和卖家重新分配，以产生更多利润消费者在价格上也获得了更多的利益，整个零售链的成本就更薄了
成本越低，自然会同时吸引C端和B端我们觉得，2020年后，国美将成为零售回归本质过程中的领导者
003010 :10% ~ 15%的成本都节约在什么环节。
黄光裕:其实我们做的是一个全面的优化方案，各方面都省了不少，包括场景变化。
方:的供应商有两个:的大客户第一，价格上的销售折扣是15%左右第二，其他零售成本，比如营销端的促销员成本，大概在18%~20%左右其实这18%~20%目前是线下和线上分发的这两个渠道是不同的线下主要是人工费，广告费，场地费等即使产品卖不出去，他们也要承担这部分成本一般来说，线下是人，货，场的固定成本，线上是变动成本线上销售需要一定的点击率才有转换率，实际上是流量端和广告端两个
成本。
我们现在是整合线上和线下，作为变动成本的广告和流量的组配实际上是压缩在一个环节里从供应商的角度来说，一次性投入广告，会员在线上线下串行的时候，获客成本是统算的从固定成本层面来说，国美视频导购的技术手段，厂家不用再派太多的促销员，在人工成本上进行了相应的节省在场地费方面，因为我们目前线上线下结合，线下体验线上下单，很多都是共享我们自有的资源我们有店面端资源，变成供应商的展示资源，其实这是共享资源，线上线下连通，一店一页都是公开的另外我们现在所用的供应链技术是自有的，不用厂家再投入所以我们现在整个渠道大约是25%的平均成本
站在零售商的角度，主要成本是广告投入，还要有视频导购人员技术作为支撑我们零售端的成本大约是4.5个百分点，如果毛利率能做到6到7个百分点，其实我们自己也就赚了2个百分点当然，毛利率越高，我们赚得越多我们也可以把毛利率降低一点，通过销售价格回馈给消费者，或者变成厂家的销量
我们现在的主渠道就是朝这个方向走25%的成本实际上还在进一步削减我们六大板块是齿轮型的，现在还在咬合，如果将来线上线下的界面端完全融合，开放，这样节省出来的成本其实会更大黄总给我们运营团队定的目标是希望压到20%，甚至20%以下
全新的渠道观
《中国经营报》:刚才提到店面，未来会控制店面数量吗。
黄光裕:应该说是优化按照我们的线下平台计划，我们会推好几种店型，一是国美家，二是原有的国美电器，可能未来还有其他类型的局限在家电这块的店面会被优化，比如说我们未来会在全国大型城市开城市店，城市店是用来展示的，我们将会囊括几乎所有用电的产品，希望每个城市以后买电器要体验的话都有地方可去然后是二级的每个区域的电器店，这样方便顾客进一步参观体验我们的逻辑是线上是一个交易平台，线下是精品体验场所城市店可能体验的东西更多场景更好，消费者也会体验得更充分一些区域店面积会小一点
我们将按照这种网格化的逻辑去配置店面店数我觉得规划下来可能会少一点，但店面更大，展示的品类会更多下一步卖场会以展示体验为主，变成更多厂家的展示平台对一个厂家来讲，入驻我们店进行展示，不需要再开店，该展示的还要充分展示，最终交易就是线上的在线上对厂家来说，生态这块我们自己也在京东，天猫等平台展示从这个角度成本就低了，一方面是少开店，另一方面在国美开的展示平台上是共享的
《中国经营报》:以后国美的线下店，在定位上更多的是一个体验功能，是要把它变成一个线上的流量入口吗。
黄光裕:不是，实际上线上线下是互为一体的，应该说这会是全链路，全渠道，全模式的方式实际上从全渠道的角度来讲，无论线上线下都只是一个渠道，并不是谁为了谁而存在我们是希望提供一个真正的解决方案为什么多年来会造成各种竞争，导致一些企业死掉了线下门店以前的模式基本不存在了，但到线上成本真的很低吗现在实际上跟线下门店的成本相比不低
线上线下两个渠道起的作用，从国美研究下来，应该是互为支持的关系从理论上来讲，标品类的东西可能要有一个体验场景，尤其是复杂功能要体验，贵重的也需要体验，这样的地方不要太大，但要有充分体验的场景我们在线下应该是起到宣传作用，真正交易在线上，这个定位很清晰了
至于是不是要去很多渠道销售，比如在京东也好，在拼多多也好，抖音也好，还是哪儿也好，这条商业街你看着好就开个店，没有什么问题，不行就不在那儿开店，应该是这样。
一些服务类的或者非标准类的东西，应该是以线下为主，线上做宣传或是导流应该把线下做得更好更充足，线上就是它的广告费
国美真正研究以后，厘清零售业应该有几个重要的事要做，能够形成一个全链路的零售，就是提出了六个板块，这六个板块我们能优化，因为我们能给别人这六种能力，中间要做的事情是全链路的事情，这就是成本优化。
现在我们这里商家可选的工具比较全，而且每个功能每段合作定位非常清晰，做起来负担就不会太大几件事也可以一块做，在共享空间里做孵化也行，在线下做也行，都做也行，想做到哪块就把合同签到哪块，所有的事情也可以一起做，都没问题我们是在给大家赋能的基础上，在里面有一点盈利，剩下的是找更多的合作机会实际上我们是自营加平台的感觉，各种属性都有
线上交易也有很多种方法，不见得你一定要在我的平台上买，买了我高兴，不买也没关系，应该就是这种简单的逻辑关系我们做的这种模式也不复杂，就是要把这几个方面做大
用户思维至上
《中国经营报》:获客成本确实是很重要，从零售商的角度国美打算怎么做。
黄光裕:实际上我们想了很多，苦思冥想怎么解决这个事情卖东西实际上是品牌和信任度，有没有好的东西推荐给客人很重要真正的零售业不是买一大堆流量打一个概念，增加1%~2%的转化率，最后就是大数据杀熟，所谓的精准营销真正来讲应该倒过来，从用户的角度，用商品去推广，通过商品去获客，推商品的时候，不管是投入多少广告费，通过商品就能挣钱很多的好商品能够获得客源达成销售，投入推广费是为了达成产品的销售站在用户的角度帮他选品，流量自然就会起来，慢慢就会获得其他销售的机会，这不是一个花钱买流量的过程，而是通过商品相互认识并建立信任的过程
流量话题是对的，但也是一个伪命题，主要是看从哪个角度去说电商非常强势，用无限量的钱，直接通过补贴把价格降下来，然后获得流量，养成消费习惯慢慢提价，商家产生依赖慢慢提价，这样对消费者来讲最后价钱涨了，甚至涨到比以前更高也不知道只要形成习惯就开始挣你钱，实际上就是这样的概念国美电器为什么多年以来大家非常认可就是从服务做起，坚持用户思维，从用户角度做事
六大平台的咬合关系
《中国经营报》:前面的交流中多次提到国美的线上，线下，供应链，物流，共享共建，大数据云六大平台在国美的逻辑中，是以线上真快乐，线下国美家为主导，形成完整的零售商业链条前面还提到六大平台是一种相互咬合的关系
黄光裕:六大板块的逻辑是这样的从大的方面来讲，我们是做零售，家服务，家生活，家内容应该是未来的三个方向，形成有互联网属性也有零售属性的场景
为什么这么做呢就是要充分利用好互联网的工具第一个是线上的真快乐，真快乐这里有两个大的业务，一个是乐，一个是购乐是内容社交这块，这块既有直播，短视频，5G等内容，顶层设计是用赛事和榜单进行引流，以赛事为主购这块同样具有电商属性，还有海量商品，也有创造店，真正打的是这三个，做的是真选商品，还要严选商家，严选商家有一个GM+N标准，这个N是在国美商家自己独特的服务标准之上，就是至少要达到国美的标准，再加上自己的标准，符合这个而且严格遵守了，国美才会授予真快乐另外，甄选频道这块前面也说过，通过我们为用户代为采购的方式这个选品是基于海量的商家在我们这里
我们有共享共建入驻的厂家，有了这两块之后，同时产生了娱乐化社交和娱乐化营销，它是借用了短视频，直播这种能力来做赛事，做的赛事是销售方面的，就是娱乐化营销买的人我们叫娱乐卖娱乐买，及时享乐，就是卖方也可以用一种方式用娱乐化的方法来卖，买方也可以用娱乐化的方式来做卖的商品有一部分是代理佣金的奖励，你推荐给朋友，可能有20%~30%的奖励我们是把几方利益放在一起了平时的流量都是我们垫钱，我们追求靠量堆积我觉得，大B端和小B端，C端都是一样的，我更多是站在C端倒推回来给用户提供更好的服务这都是在真快乐的平台
在线下，我们找到了一个解决有互联网渠道或者工具的情况下怎么做的解决方案，我们非常清晰地提出来，标品类的东西在线下以精品展示为主，在线上全链路交易非标品类的，服务类的东西应该是线下经营为主，线上导播为辅，线上是一个宣传广告这块我们将来会降低很多的交易佣金本地化生活这块我们是按照这种途径做的
从自营和线下的角度来看，我们只切入了两块业务，一个叫做家功能延伸，一个叫做家娱乐我们会把这个需求扩大一点，服务我们照样是在线下进行的，比如理发，美甲之类的小店可以到我们这儿来留一个席位，交一个场租费就行了我们不希望把它做得很高端，希望比较亲民，你愿意把这个地方作为你家人或者你能消费得起的地方
我们讲到的这些可能已经覆盖到家庭生活中人们需求的1/3到1/2，这块潜力是比较大的。
共享共建就是全链路的孵化平台，这是我们解决海量的商品和海量的推手这两个关键问题的途径我们再去做一些自采的事情，自采应该是供应链最重要的事情，供应链需要自采能力
在物流方面，国美一直从送货到安装都是有人员服务的，可以说电器安装延伸到其他品类自建大件送货以及安装能力，不是一个纯物流公司或者快递公司能达到的这个是国美做的在此基础之上我们还增加了潜能平台，这个潜能平台是为了整个物流链路将来更优化，成本更低
现在很多人有自己的仓储，有自己的链路，但链路很小，因为没有很好的货，很好的业务和很好的路径，做的时候费用很高我们做的时候，有两个需求方的情况下看谁便宜，有设备，有仓储，有车甚至搬运工了，我们有这个业务的时候也会选择转单，在我们的平台上挂着，在系统上做一个最优化的路径和推送我们是围绕你的时间走，满足你最需要的时间需求，我认为这是最有价值的我们未来甚至会考虑把商品销售价格里面的物流费拆出来，你来选择哪天到，用什么路径，最终的物流费不同现在大家认为给你送货是免费的，实际上羊毛还是出在羊身上我们很冒险地打算做这个动作这是安迅物流这块
大数据就不用说了，我们第一步做的肯定是要收集数据，大数据这块肯定能提供很多的帮助。
我们是从零售业这个出发点做这些工作的赋予这个行业更多的功能，专业化大家都能用，一定是对的我们做的每个板块原来都有一定基础，这些关键点解决了或者这些关键点经营好了，国美一定就好了我们希望通过这次推介之后会出现爆点，不过没有爆点也没问题我们最基础的逻辑还是用商品，用服务来连接用户，零售业本质也是用户思维，线上线下互为流量
郑重声明：此文内容为本网站转载企业宣传资讯，目的在于传播更多信息，与本站立场无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。
